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Les cinq forces de Porter

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Le modèle des Cinq Forces de Porter est utilisé pour analyser cinq forces décrivant la structure concurrentielle d’une industrie. Cet outil d’analyse aide à comprendre la force de votre positionnement stratégique actuel et futur.

Le créateur des 5 forces

Michael Porter, le createur du canevas des 5 forces

Michaël E. Porter

Michael Porter a décrit ce modèle dans son premier article de la prestigieuse Harvard Business Review paru en 1979, et intitulé “How Competitive Forces Shape Strategy”. Il a travaillé avec de nombreux gouvernements, grandes entreprises et groupes académiques...

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Description des cinq forces de Porter

Le modèle des Cinq Forces de Porter est utilisé pour identifier et analyser cinq forces décrivant la structure compétitive d’une industrie de biens ou de services. Cet outil d’analyse aide à comprendre la force de votre positionnement concurrentiel actuel, mais peut aussi servir de votre future stratégie. La maîtrise et la compréhension des cinq facteurs permet aux entreprises permet d’accroître l’avantage concurrentiel.

Le modèle des Cinq Forces de Porter identifie cinq forces qui déterminent la profitabilité long-terme d’un marché ou d’un segment de marché. Afin de réaliser cet exercice d’analyse, l’entreprise doit se poser et répondre à d’importantes questions concernant :

  • Le pouvoir des fournisseurs (Power of suppliers).

    Le pouvoir de négociation des fournisseurs peut varier grandement d’une industrie ou d’un marché à l’autre. Ceux-ci sont parfois en mesure d’influencer de manière importante l’industrie productrice et parfois même de dicter les prix en faisant varier l’offre de certaines matières premières. Afin d’identifier les possibles risques d’un segment particulier, il faut donc se demander si le(s) fournisseur(s) peut(peuvent) facilement :

    • Augmenter les prix sans souffrir de baisse de volume de vente

    • Réduire la quantité fournie

    • Organize in a formal or informal manner

    • S’organiser entre eux de manière formelle ou informelle

    • Evoluer dans un environnement avec peu de biens de substitution

    • Fournir un produit/matériaux qui est critique pour le votre produit ou service final

    • Imposer des coûts de transfert à leurs clients quand ils quittent le marché.

    • Intégrer les secteurs en aval en acquérant et contrôlant les réseaux de distribution.

    La meilleure défense pour diminuer le pouvoir des fournisseurs est de construire des partenariats gagnant-gagnant et de diversifier les sources des produits.

  • Le pouvoir des clients (Power of buyers).

    Quel est le pouvoir des acheteurs (clients) sur l’industrie ? Plus ceux-ci on du pouvoir, plus la relation producteurs/acheteurs est proche de ce que les économistes appelle une monopsone. Dans ces conditions, c’est l’acheteur qui a le plus d’influence pour la détermination du prix. Afin d’identifier les risques liés au pouvoir de l’acheteur, il faut se demander si celui-ci peut

    • S’organiser d’une certaine manière avec d’autres produits ou services

    • Acheter un produit qui représente une part importante des coûts de ses coûts

    • Acheter un produit très similaire

    • Changer de vendeurs sans que ça leur coûte cher

    • Etre sensible au prix, en ayant également des alternatives

    • Intégrer des secteurs en amont grâce à l’achat de fournisseurs

    Afin de combattre le pouvoir des acheteurs, les vendeurs cherchent généralement à sélectionner ceux qui ont moins de pouvoir de négociation, un accès à un nombre restreint d’alternatives, ou à développer une offre supérieures qui est difficile à refuser.

  • La menace d’entrants potentiels (Barriers to entry/exit).

    Evaluer la facilité avec laquelle des nouveaux acteurs peuvent entrer dans une industrie est essentiel. Ca permet d’évaluer à quelle vitesse le paysage concurrentiel peut changer. Certaines industries ont de plus grandes barrières que d’autres. Par exemple, les industries de transformation de matières premières ont des barrières de coût et technologique importante.

    Les barrières d’entrée sont des caractéristiques propres à chaque industrie et agissent pour maintenir le niveau de profitabilité des concurrents déjà en place. Celle-ci peuvent être de différentes natures:

    • Brevets et propriété intellectuelle

    • Technologie spécialisée ou infrastructure

    • Economies d’échelle

    • Politique gouvernementale

    Les barrières à la sortie fonctionnent de la même manièrent que les barrières d’entrée. Elles limitent la capacité des entreprises à sortir du marché et peuvent ainsi exacerber la rivalité.

  • La menace des produits de substitution (Substitute products).

    Cette dimension du modèle de Porter permet de réfléchir aux éventuels produits pouvant servir de substituts car ils répondent à des besoins identiques ou similaires pour les clients. La menace de substitution influence grandement la compétition. C’est important de d’identifier ces substituts potentiels car les stratégies concurrentiels basées sur les prix ne marchent pas dans ce cas. Le développement de nouvelles technologies mène souvent à l’arrivée de services ou de produits pouvant être des substituts à l’existant. Une industrie ou un secteur d’activité est considéré comme peu attractif ou risqué lorsque qu’on identifie facilement des substituts.

  • La rivalité (Rivalry).

    L’intensité de la rivalité a un impact direct sur le développement de la stratégie d’entreprise et de son succès. Une des façon d’analyser cette intensité est de vérifier le de niveau de concentration (“concentration ratio” ou CR) d’une industrie. Si peu d’entreprises détiennent une grande partie des parts de marché (CR élevé), le paysage concurrentiel est moins compétitif que dans les cas où beaucoup d’entreprises se battent pour des petites parts.

    Par exemple, l’intensité de rivalité augmente quand :

    • Beaucoup de compétiteurs puissants et agressifs se battent pour les même clients et ressources ;

    • Les revenus et volumes décroissent à cause d’une faible croissance. Les entreprises se battent pour faire croître leurs parts de marché ;

    • Il y a des coûts fixes élevés résultant d’économie d’échelle ;

    • Il y a des coûts de stockage élevés ou des biens périssables ;

    • La capacité de production est augmentée au delà des besoin de la demande ;

    • Il y a de faibles coûts de transfert pour les acheteurs ;

    • Il y a la différenciation des produits est faible ;

    • Strategic stakes are high when a firm is losing market position or has potential for great gains

    • Les coûts de sorties sont élevés, rendant l’abandon d’un produit difficile ;

    • A diversity of rivals with different cultures, histories, and philosophies

    • An industry shakeout

    • When a rival acts in a way that elicits a counter-response by other firms

    • Les compétiteurs ont des grands enjeux et vont se battre pour rester un joueur important dans le secteur.

    Tous ces facteurs vont rendre l’industrie plus difficile à maîtriser et plus risquée.

Methodologie des 5 forces

Les étapes classiques dans l’analyse d’une industrie sont les suivantes (Porter, HBR, 2008)

  1. Définir l’industrie concernée ;

  2. Identifier les différents acteurs et les regrouper en catégories : acheteurs et vendeurs, fournisseurs et groupes de fournisseurs, compétiteurs, substituts, entrants potentiels.

  3. Evaluer les différents facteurs de chaque force de concurrence afin de déterminer quelles forces sont fortes et faibles, et pourquoi c’est le cas.

  4. Déterminer la structure et la consistance de l’industrie : pourquoi les niveau de profit est tel qu’il est ? Quelles sont les forces influençant le niveau de profitabilité ? Est-ce que les compétiteurs plus profitables sont mieux positionnés ?

  5. Analyser les changements récents et futurs possibles pour chacune des forces, aussi bien positif que négatif ;

  6. Identifier les aspects de l’industrie qui pourraient être influencés par les compétiteurs,les nouveaux entrants, ou par votre entreprise.

Informations complémentaires sur les 5 forces de Porter

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